前回は2018年にインタビューをさせて頂きました。当時は専務に就任して、新しい理念の制定、福利厚生の整備を進め、社員のプライベートの充実を目指して年間休日数を増やすなど様々な社内改革を行っていました。

2022年になり、取り組みやビジョンなど、改めてお伺いしたいと思います。

2018年以降の取り組みを振り返ると、旧基準機の撤去問題と新型コロナウイルスへの対応の2点が大きな課題として出てきました。

機械台の撤去期限が迫り、その入替期間に新型コロナウイルスがまん延、撤去期限の延長、第二波の到来と、これらの対応に明け暮れ、残念ながら出店や改装はできませんでした。

新しい企業理念は浸透しましたか。

前回のインタビューでもお話しましたが、当時は新規事業立ち上げを積極的に考えていました。

ですので、パチンコ事業以外の取り組みをしたとしてもすっぽり収まるような幅広い捉え方のできる理念を作りました。今は毎朝各店舗で理念の唱和をしてもらっているので、理念のキーワード自体は覚えてもらえたと思います。

ですが、その内容について成り立ちから詳細に理解してもらったり、常日頃から行動として実践できているかと言われると、まだまだ浸透しきっていないと感じます。

理念を普段の仕事に結びつけるのは、なかなか難しいですよね。

私自身も、自分が作ったにも関わらずできてないと感じることが多々あります。

お客様の楽しみよりも自社の目先の利益が優先されたりですね。理念を見るたびに、日々叱られているような感覚があります。

新しい理念を制定して比較的すぐにコロナ禍になり、思ったように進まなかった部分もありますか。

そうですね。『私たちは、お客様の遊び心を満たす、心より楽しめる空間と時間を提供します。』という理念を作りました。

しかし、コロナ対策をしたときにお客様が本当に楽しんでもらえる取り組みは出来ていただろうか？と感じる場面が多かったです。

感染症対策のために、話しかけることも控え、消毒作業に手を取られていました。楽しさよりも先に安全面が優先されましたが、その中でもお客様に楽しんでいただけることをもっと追求できなかったのかという反省があります。

理念の実践がもっと出来たのではないかと感じているのですね。

「遊び心を満たす空間と時間」といっても、お客様は出玉や楽しさだけを目的にパチンコホールに来ているわけではないと思うようになりました。

当然、勝った方が嬉しいですし、勝つことを期待してお店に来店されます。一方で、その中でも日常でストレスが溜まり、一歩離れて、頭の中をからっぽにし、リフレッシュするような「癒し」を求めている方もいらっしゃるということを強く実感したのがこのコロナ禍の期間でした。

癒しにも焦点を当てた時に、どんな取り組みができるのかというのは、今まで以上に考えていきたい部分です。

理念作成時は、出玉や楽しさだけがパチンコホールの存在意義ではないというものを感じてはいたものの、あえて理念には組み込まずにいました。視野が狭かったと反省しています。

あえて言わなかったのはどうしてでしょうか。

社内では癒しの側面もあるっていう意見も出たんですが、取り組みの中心に来るべき考え方ではないと思っていました。

それよりもまずは出玉や楽しいハッピーな空間でしょうと。大当たりを当てて、興奮の空間だ！というのがパチンコホールの役割だと思ったからです。

癒しを考えの中心に持ってきてしまうと、「おっしゃ！高設定入れて集客するぞ！」みたいな意気込みも無くなるような気がしますし、営業の姿勢にも影響が出ると思い表現を避けました。

癒しを求めるのであればカフェやマッサージでもいいじゃないかと。パチンコホールはカフェではないだろうと思うと、癒しの空間という表現は違和感を覚えました。

このコロナ禍で、不要不急の外出禁止と言われている中で、大勢のお客様がご来店して遊技していただけました。来店していただけるのは嬉しいですが、遊技は不要不急の外出に当てはまらないのか、と複雑な心境でもありました。

お客様にも様々な事情があり、どうしても遊技しなければやっていられないような事情があったのでしょう。そう考えると、パチンコホールには、そんな地域のお客様のメンタルを支えるような役目があることに気づいたんです。

そのようなことを考えたことをきっかけに、職場で仕事をするという空間と時間も、楽しいものにできないかと考えました。これは働きたくても働けない方や、今の職場で困っている人などに対してです。そんな人たちにとって職場で働くことが癒しにできないか、と考えるようになりました。

 

澤野裕次郎／株式会社八号線　代表取締役専務。大学卒業後に銀行へ就職。2011年に起きた東日本大震災を機に父が運営する同社に入社。2017年、代表取締役専務に就任。

 

柱となるような新規事業の取り組みは、今もされているのですか。

それは以前からの課題なんですが、この情勢下もあり、歯がゆいことになかなか実現できていません。難しく考えすぎていて二の足を踏んでいるのかもしれません。

新規参入はなかなか難しい面もありますが、多角経営で飲食店運営なども多い印象があります。

実際、当社も飲食店を店舗の敷地内にオープンしたのですが、オープンして一年半後くらいにコロナの第一波が来ました。

その後パチンコホールに休業要請が来たタイミングで閉店を決めました。当時はいつまでコロナが続くのかもわからなかったので、苦渋の決断でした。

現在の状況での新規事業は非常に大変ですね。

遊技機の入替で投資がかさみ、コロナも落ち着かない中で一歩を踏み出すのはなかなか難しいです。

一方で他業種から見たパチンコホールの強みやノウハウは何だろうと考えるようになりました。今持っている自分たちの遊休資産を活用し、パチンコ以外にも転用するとどんなことができるんだろうと模索しています。

パチンコ業界の中に長くいると気づかない点が多くあり、自分たちの常識が他業界での非常識や非効率的に思える部分が多々あるんだと思います。

パチンコ業界のノウハウはどうしても広く知られているものでもありませんし、知識の共有も閉鎖的に感じます。だからこそ他業界から転職してきた方などに、他業界のノウハウでパチンコ業界に転用できるものがないか積極的に取り入れるべきだと考えています。

一方で、自分たちが当たり前に考え、取り組んでいるものが、他業界から見たら心から羨ましく思うようなものも存在しているんだ思います。

この業界・企業に入った時からあるのでありがたみを感じなくなっていますが、そういった自分たちが大事にすべきノウハウを他業種にも転用できればより知識や経験の深堀になるのではないかと考えています。

現在、そういった新規事業を考えるのはどういった方々なのでしょうか。

以前は私と社長だけでした。最近は会議の体制も大きく変わり、営業部長や総務部長など、幹部が出席するような会議の中でもそういう話をする機会が増えました。なかなか現場の人たちまで巻き込める段階まで進められていません。

新規事業については、やはり多くの企業様が頭を悩ませています。「こういう時こそパチンコ一本でやっていこう」という企業様や、逆に「こういう時だからこそ新規事業をやっていかないと」という企業様もいらっしゃいます。

迷いますよね。企業の稼ぎを一本の柱だけに頼っていると、いざというときにリスクヘッジができません。パチンコ業界も成熟し、縮小している業界ですので、新たな稼げる柱を構えたほうが良いとも思います。

だけど、そのような状況だからこそやっぱりパチンコから逃げちゃいけないと思うんです。パチンコの事業をより良くするために、新規事業ができないか。

今のパチンコ業界のノウハウの良さに気付くためにも、人材を含めた、持っている資産を有効活用できないか、人や土地、建物、資金を活用して新たなものを立ち上げできないかなと、常に考えています。

新しいことをするにしても、シナジーを感じるものですね。

パチンコが一番の事業ですし、そこの事業拡大や改善はこれからも継続していきます。しかしそこだけの収益に頼っているとまたコロナのような外出自粛のような事態になった際に事業が立ちいかなくなるリスクがあります。

そんな時にリスクを分散してくれるような事業体を作っていければと思います。またそのノウハウがパチンコと還流できるとより良いですね。

新規出店やM＆Aについては、考えていますか。

考えています。何件かＭ＆Ａの話はきましたが、これだ！と自信をもって進められるものとは出会えませんでした。

それでも出店については継続して探していきたいです。それと同時に、既存店にもまだまだ改善の余地というか、解決すべき課題が山積みのようにも感じています。あまり焦らず、ひとつひとつ取り組んでいきたいと思います。

新潟県のみならず県外にも出店は考えていますか。

ゆくゆくはそうしたいですね。遠隔地の管理の問題はありますが、県内だけの商圏で商売を完結させていいのかと考えると、外に出てみたいという好奇心はあります。

最近音楽のサブスクや、映画やアニメのサブスクにコロナ禍を機に加入してみました。月額1,000円ほどで充実したサービスを受けられて満足しています。残念なのはこのサービスが日本発でなかったことです。

日本発で日本人向けに考えていたから月額料金の設定が高かったのではないか。全世界向けに実施をしているから、充実したサービスであるのに、比較的手軽な料金で提供できたのではないか、と考えています。となると、身近な商圏だけで自分の考え方などを完結してしまうと、外からもっと大きなサービスが来たときに、あっという間に顧客を奪われてしまうのではないかという怖さがあります。

とはいえ、まずは県内の基盤を盤石な状態にしないとです。どっちつかずになって共倒れになってしまっては元も子もないですからね。

澤野専務は現在、どのような仕事を中心に行っているのですか。

前回のインタビュー時は財務、人事、理念作成など総務関係や経営の根幹部分の考えの整理みたいなことを中心に行っていました。

それから撤去期限が迫ってきたこともあり、機種選定を中心に行うようにシフトしました。並行して人事制度の改変や、就業規則の改訂などを取り組んでいました。

その後コロナになってからはコロナ対応と対策が中心です。社労士の方と雇用維持や助成金についての相談。

政府系金融機関との交渉、店休のスケジュールを組んだり、マスクをベトナムの友人から仕入れたり、パーマ液を製造している方から消毒ジェルをいただいたり、社員向けにマスクを配布したり社販したり、一時手当金を支給したりといろんな取り組みを行っていました。

その合間に機種選定もしていて、納期も製造台数も変わるもんですから、もう混乱しながら無我夢中になって仕事していました。

ここ数年はやはり守りを固めていたのですね。

新型コロナ発生当時は中国で風邪が流行ってるんだってさーくらいにしか思っていませんでした。

日本で感染拡大した後も、周りの方の声を聞くと、十分な対策を取る方半分、ただの風邪だよという方半分だったように感じました。

運よくお世話になっている方から、この病気が万が一パンデミックになる可能性を考え、備えをしたほうが良いとアドバイスをされ、念のため対策を取ろうと、早めに動いたことを覚えています。

パチンコ業界には休業要請が出て、ほぼ全国の店舗がＧＷ含む20日近く店休せざるを得ませんでした。稼ぎ時の1か月近くの売上が０円なのは本当に厳しかったです。

自社でクラスターが起きた際、再度また売上０円の期間が発生し、お客様との店舗のイメージの問題にも繋がると思うと、本当に恐ろしくて、守りをガチガチに固めていました。

例えばどのような取り組みを行っていたのですか？

全社員には、県外往来や飲み会や外食の自粛などの行動制限をお願いしていました。

また先ほどのような、海外からでもいいのでマスクの確保と配布をしたり、手指消毒とうがいの徹底、検温の実施などできることから実施をしました。企業ロゴを入れた布マスクを作り配布をしていたりもしました。

お客様にもマスク着用の徹底をお願いしました。着用していない方には玉やメダルで交換してもらい、着用をお願いしたりもしていました。

その後、自動検温器を導入したり、微熱が出た人には全員会社負担でＰＣＲ検査を受けてもらってから復帰をお願いしたり。かかりつけの内科の先生にアドバイスをもらい、日本産業衛生学会から出ている、「職域のための新型コロナウイルス感染症対策ガイド」という医者の先生も参考にしているガイドラインから、社内のコロナ対策ガイドを作って実施をしたりといろんな事をしていましたね。

 

 

御社では新しい取り組みとして、新卒採用を行っていますが、元々新卒採用をしたいと思っていたのですか。

実は10年くらい前に2年ほど新卒採用をしていました。私がちょうど八号線に入社したときですね。なかなか採用もうまくいかなかったようです。

初年度が2名、次の年が１名で、採用活動期間の忙しさの割に人数が確保できなかったようで、その翌年には新卒採用を止め、中途採用メインに切り替わっていました。

再び新卒採用を始めたのはなぜですか。

弊社の社員の構成だと40代が非常に多く、20代が少ないです。それは先ほどの新卒採用をしてこなかったことが原因です。

若い学生が入社しなければ、少子高齢化みたいな状況になり、高齢化と一斉定年退職が迫ってくるという危機感がありました。また、若い人が入りたいと思う会社でなければ、会社の未来は明るくないだろうなと思ったからです。

それなら、学生たちが入社したいと思えるような就業条件に、社内の環境を変えてしまおうと一念発起して取り組みを始めてみました。

当時のカウンターで働いていた女性スタッフの佐藤さんと、店舗の店長をしていた外山さんにお願いして、新卒採用に向けた取り組みを実施してもらいました。

その結果、10年ぶりの新卒採用、かつコロナ禍で合同説明会もあまり参加できず初めてのweb説明会と面接などがある中で21卒は1名入社、今年の22年卒は8名の入社が決まっています。本当に考えられないくらいすごい実績を出してくれました。

大幅に増えたのですね。

本当に人事の2人の取り組みのおかげです。アルバイトの採用面接も2名が兼ねていて、入社後のアルバイトの女性に、「佐藤さんにはどこに行ったら会えるんですか？」と店舗の方が聞かれることもあったそうです。ファンになってもらえるような魅力があるんでしょうね。

今後は採用活動に伴う、福利厚生や働きやすさの改善だけではなく、この仕事の楽しさとかやりがいをもっと前面に強く打ち出していきたいです。

外から見たパチンコ業界のイメージを自分たちが勝手に作り、残業がないとか今はタバコ臭くないとか、そういった昔と違うから安心してくださいといったマイナスイメージの払しょくを中心に打ち出してきました。

今後はアピールポイントをもっと変えていければと思います。新卒採用を通じた気づきは、本当にたくさんあります。

具体的には、どのような気付きがあったのでしょうか。

一番予想外だったのは、自社との採用上の競合相手です。てっきり県内同業の他法人が競合相手だと思い、そこばかりを意識していました。

22卒採用は、序盤に5名の内定を出すことができ、その後4名内定辞退を受けました。その辞退者にどこに就職するのかと聞いたところ、県内の大手スーパーマーケットや、関東のスーパーマーケット、100円ショップなど、同業者ではなかったんです。

なので業界内だけに絞った狭い視野で見るべきではないと気づいた出来事でした。先ほどのサブスクの話とも共通しています。ですから同業他社と福利厚生で競争するのではなく、他業種と比較してパチンコ業界のやりがいをもっと伝えなければならないと実感しました。

新卒の採用活動を行う上で更に福利厚生の整備をして、就業規則の改革も行ったと聞きました。

公休日数の増加は前回のインタビューの際も取り組んでいました。その時は年間の休みが96日でしたが、そこから105日まで引き上げました。もう一段階上げたいとは考えています。

就業規則や賃金規程など社労士の先生の指導の下、全て刷新しました。また、人事制度の改定や定期昇給の制度も作り、賞与の仕組みも改善したりしました。

新卒採用を始めたことによって、人事制度や就業規則のターゲットが、社内のスタッフだけでなく、外部にいる学生も含めて考えるようになりました。

職場環境の改善は、結果的には新卒採用をきっかけに、えいや！と踏み出すことができました。

まずは始めることで整えることが出来るのですね。新卒採用を始めて、特別印象に残ったことはありますか。

今回の内定者の人数を見て思ったのは、意外と今の学生たちは皆パチンコホールに好意的だということが驚きでした。

店舗見学をしてもらう機会があり、その時は送り迎えをして下さる親御さんともご挨拶するのですが、その時の反応も怪しんだり警戒しているわけでもなく、親子ともご対応が非常に丁寧だったんです。

この業界はご両親などの世代から、就職に対しての同意が得られにくいと考えていましたが、それは自分たちが勝手に作り出していたコンプレックスだったのかもしれないと感じ、考えを改めました。好意的に思ってくださる方が多いのは本当に嬉しいですね。

もしかしたら若者のパチンコ離れも、自分たちの思い込みに原因があるのではないかと思うようになりました。若者のパチンコ離れではなく、パチンコ業界が自ら一般社会から離れディープな世界に行ってしまったのではないかと。

やっぱり自分たちの業界主体で考えてしまい、相手を中心に考えられなくなっているという、反省があります。

新卒の採用活動において、デジタルネイティブ世代であり、無料でスマホゲームをし、SNSのDMで連絡を取り合うような、「今どきの学生」が入社してくれるにはどうすればいいのかと考えたからこそ、そのようなことにも気づけました。

御社では方針発表を全社で行うということですが、それも新しい取り組みですよね。

2018年10月に初めて事業計画発表会を実施しました。前年には理念の発表会のような取り組みは実施したんですが、2018年のものは来賓も招待したり、講師に講演を依頼したりと、より充実した内容にしました。

計画発表のあとは懇親会を開催していました。正社員全員で実施するので参加者を2日に分け、会は２日間連続で実施をしていました。

ここ数年はコロナのこともあり実施できていませんが、落ち着いたら再開したいと考えています。

なぜそのような形で方針発表を行おうと思ったのですか？

意外と、私や社長の考えを知らないと気付いたからです。ガチガチに決めた計画でなくても、最近何を考えているのか、どんなことをしたいと考えているのか。

将来的にはどんな方向性に向かって進みたいのかを直接社員に伝える機会を設けようと思ったからです。

御社では福利厚生の一環で、育児休暇の取得を積極的に行っていると伺いました。どのような経緯があったのでしょうか。

私に2016年に第一子、2019年に第二子が生まれました。第一子の際に出産に立ち会ったんですが、12時間近く陣痛に苦しみながら生んでくれた姿を隣でずっと付き添って見ていました。

その時のことを思い出すと、どんなに夫婦喧嘩をしたとしても妻に対しては頭が上がりません。その経験もあって、第二子の時も立ち会いました。私自身は、社員にとって出産の立ち合いよりも大事な仕事なんてない、と思っているタイプですから実際に社員にそのように伝え、休みを取ってもらい、子供の出産に立ち会ってもらったりもしていました。

第二子が生まれてからは、ただでさえ大変な上の子の世話に加え、下の子を世話しなければと思うと、ワンオペで育児は無理なんだと、恥ずかしながらその時ようやく実感し反省しました。

それまでは仕事や出張、飲み会などを理由に家にいない時間が多かったですが、それも仕事なんだからしょうがないだろうと、当然のことと思っていました。

妻の様子を見て、ワンオペで二人の育児は無理だと感じ、早く帰る日を決めました。今までは妻が子どもを見ていてくれたから、外で長い時間仕事ができていたんだと思いました。

それなら、当社で働く社員は大丈夫なのか？とその時にようやく心配になりました。仕事なんだから何とかお願いして奥さんに子供見てもらっててよ！と社員に言っていた記憶が蘇りました。

自分が実体験としてへとへとになったので、男性社員にも育児休暇を取得してもらうようにしました。ちょうど社内で面談しているときに、すごく眠そうな目をした社員たちから「うちの奥さんが育児ノイローゼっぽいです」と相談を受ける件数が多かったころだったようにも思います。

結婚や子育てなどの家庭環境の変化が、仕事に大きく影響を及ぼすとわかりました。逆に家庭が円滑に回るようになれば職場でのパフォーマンスも上がり、好循環を生み出すのではと考え、育児休暇の取得推奨を積極的に取り組んでみました。

2人目のお子様が生まれたことで気付いたことを会社の福利厚生の整備に繋げていったのですね。

自分が体験し実感することで導入には至りましたが、もっと早くから実施できれば良かったと本当に反省しています。学んだり吸収しようと思えば、何からでも学べるとは思いますが、子育ては学ぶことが本当に多いです。

今の時代は、保育園では大人が小さな子供に対して一人の人間として尊重しながら関わっている姿を目にします。

2歳児の意見をちゃんと聞いて、受け止めて、こうした方が良かったんじゃないかとやんわり伝えていたりしていて、頭ごなしに注意したり、理由を説明しないことが少ないように感じます。私もそれを参考にして、人との関わり方を改めるきっかけになりました。

私生活での学びを、私個人では仕事に取り入れて実施するようになりましたが、今のような話を社員にしたり、コミュニケーションの工夫を研修に組み込んで実施したりまではまだできていません。

パワハラ防止法も施行されますが、人とのコミュニケーションの取り方はより勉強しなければならないと感じています。

方向性の共有という点で、現在は何か取り組みはされていますか。

情報の共有をもっと円滑にできるように取り組みました。社内向けのポータルサイトを立ち上げ、通達や就業規則など、共有事項や情報を全社員が見られるようにしています。

また、コロナで計画の発表会も中止になってしまいました。年に一回ではなく、もう少し頻繁に、もっと軽い内容で考えていることを社員に伝えられないかと思い、専務のブログも立ち上げてもらいました。

月に二回くらいのペースで真面目なことや、くだらないプライベートの趣味のことなどを載せてます。あっ、以外と専務ってこんな感じの人なんだなと親しみを持ってもらえればと思っています。

澤野裕次郎／株式会社八号線　代表取締役専務。大学卒業後に銀行へ就職。2011年に起きた東日本大震災を機に父が運営する同社に入社。2017年、代表取締役専務に就任。

人が集まって方針発表や事業計画の発表ができないところを、社内ポータルサイトが補っているのですね。社内でのコミュニケーションの様子も変わりましたか。

やり取りが非常に活発になりました。チーフまで全員に個人のメールアドレスを配布し、グーグルの機能を活用し各人でチャットができるようにもなりました。ズーム会議も可能になり、印刷物や移動による交通費、時間も大幅に削減できました。

とても素晴らしい取り組みですね。

人事評価制度も再構築し、今は毎月一回、上司は部下と必ず面談を行っています。期初に掲げた目標の進捗や、最近の身の回りの変化や悩みなどを聞く機会を必ず設けるようにしました。

上司、部下の関係にも変化が生まれているのですね。

今は必ず行うように義務付けていますから、面談が本当にうまくいっているかはわかりません。

上司部下の相性もありますし、どこまで心を開いて話し合いができているのかはわかりません。まだまだ改善すべきところはあると思います。それでも以前に比べれば特段に良くなっています。また、当社は社長も半年に1回全社員と面談するようにしています。

それは相当な時間がかかるのではないですか。

時間はかかりますが、社長も楽しんでいるようです。「おい！あの社員去年と比べてすごくよくなったぞ！驚きだ！」と面談後に嬉しそうなLINEが来たりします。

まずは人事評価決定後、社員が支店長から評価のフィードバックを受けます。その評価に納得したか、ちゃんとフィードバックしてもらえたかの感想を社員が直接社長に封書で送る仕組みをとっています。

なかには「この評価には納得いかない」という内容のメッセージあるようですが、それも社長にだけ届くようになっています。それが届いた後に社長は面談に回るんです。

評価の決定は、評価調整会議というものを実施しています。これは評価者が集まり、各上司は部下のプレゼンを、他の参加者はそれに対してＡ評価かＢ評価かといった決を採ります。

最終決定は社長と専務が決定します。これを全社員分行う会議です。だいたい3日間缶詰になります。そこで出た評価の内容を、支店長が被評価者に伝え、さらにその感想を被評価者が社長に伝えるという仕組みです。

そこまでやっている会社はなかなかないですね。意見が分かれる場面などもありますか。

遅くまで残業している人を見て、こんな時間まで仕事をして責任感ある人だと思う人と、こんな時間まで仕事が終わらない効率が悪い人だと思う人などがいます。

同じ事柄でも背景が違うだけで見え方が変わります。部下が同条件下で同じ行動をとった際、評価者が異なる上司であっても、同じような評価になるようにはしていきたいと思っています。揃えられるように評価者研修などを行ったりしていますが、なかなか難しいですね。

また当然自分の部下がかわいいですから、他店舗の社員よりも自分の部下を良く評価してもらいたい。そうなると他店舗の人の取り組みに対していろんな質問が飛び交います。2019年からこの評価体制を始めましたが、これを半年に一回行っています。

これを半年に一回という頻度は非常にハードですね。

支店長も日頃から部下のことを見ていないと評価の際にプレゼンもできないし、他店舗の評価者からの質問に返答できないので、普段から部下との関わり方は密になりました。

ハードですが、上司と部下が関わる機会が増えましたので、この取り組みを活かして早く成長をしている人もいます。

給与を決めるための評価制度ととらえられる会社もありますが、やはり評価制度は社員の成長の為ですし、会社の業績を伸ばす事にも繋がりますよね。

この評価制度は、評価業務自体を賞与の金額を決めるためだけのものであったり、優秀だからA、普通だからBなどのレッテルを貼るだけのものにしないようにしています。

長い社会人生活の中で、半年に一度、方向性や業務の覚え、成長速度などの確認をし、上司と部下で考えをすり合わせる機会にしようとしています。

今までは支店長が提示してきた評価を追認して判子を押して評価業務を終えていた時もありました。この制度にしたことで、評価は業務という意識よりも、育成のための手段として捉えられるようになりました。

それでも評価に納得がいかない社員も出てきますので、こちらもそういった方に対して真摯に対応できるだけの評価理由を用意しておかないと、最終的に納得はしてもらえません。まだまだ改善しなければならない課題があるので、人事制度は試行錯誤の連続です。

今の形もゴールではないということでしょうか。

改善しなければならない課題がどんどん出てきます。ゴールには程遠いですし、ゴールは無いようにも感じます。より良い人事制度に向けて改善をしていくのは大変ですが楽しいです。ただ、変えることが目的にならないようには気を付けています。

最近は新しい研修はやりましたか。

ハラスメント研修や、会計の研修などを実施しました。対面ではできなかったので、zoomを用いたオンライン形式です。

動画を撮影しておいて、各人に見てもらうといった情報共有も行いました。他には、G&Eビジネススクール社のテストを全社員で受講してみました。フィールズさんの話を聞き、触発されて思い切って受けてみたんですが、初年度ということもあり、結果はなかなか厳しいものがありました。何となく雰囲気だけで掴んでいて、実際にはよくわかっていなかった箇所が浮き彫りになりました。

その後、社内で追試を作成し、再度追試対策期間を設けてみました。初回から高得点を取っていた支店長たちが自主的に同じ店舗の部下に勉強会を開いたり、先輩スタッフが後輩と一緒に勉強をしている姿が印象的でした。

車通勤の際に業界知識のYouTubeを聞きながら出退勤している猛者もいました。その努力もあり、追試の平均点は大幅に上昇しました。何よりも、会社の提案した取り組みに対し、そこまで真摯に対応し、受講してくれたことが嬉しかったです。高得点者には表彰をしたりボールペンを景品として渡したりしましたが、喜んでくれていたようです。今でもスーツの胸にそのボールペンをさしている姿を見かけます。

人材育成の取り組みを進めているのですね。

遊技機選定は営業部長と私が行くようになりましたので、今まで支店長が使っていた遊技台選定の時間を、人材教育の時間に回してもらえるようになりました。

すべての店舗でそのような意識がベースにあると、どの店舗に新卒が入っても大丈夫ですね。

受入れの体制も含めて、採用活動の延長線上にはその社員が定着するような取り組みもしなければなりません。辞めてしまった人がいたら、なぜ辞めてしまったのか、もっとこうしていれば辞めなかったのか原因を探し改善しなければどんどん社員は減っていきます。

「最近の若い者は根性がないからすぐ辞める！」といった話も出てきますが、一方で「最近の社会の変化についてこれていないガラパゴス化した社内文化」があったとしたら、改善すべきは自分たちだと思います。

これは新入社員に限らず既存社員に対しても言えることで見限られないように気を付けなくてはなりません。

採用活動をしていて思いますが、社内の状況は悪いのに、都合のいい事だけ伝えて自社を良く見せようとしても、相手が中身を見たときには失望するだけです。

中身から改善を始めなければ実際に行っている取り組みを外に伝えることはできないと思います。

中身の改善は、何かきっかけを設けないと一歩踏み出せないですよね。「新卒採用始めるからさ」と、それを言い訳にしてしまっても構わないと思います。まずは新しく取り組んでみることが大事だと思います。

最後になりますが、澤野専務の考える5年後、10年後のビジョンをおしえてください。

5年後、10年後を考えると、おそらく私が社長になっているころですね。自分が今年で35歳、社長が65歳。周りの方からは社長はまだまだお若いですね！と言われても一般的には定年退職の年齢です。

70歳、75歳になっても社長に頼り切っているようでは、親に甘えすぎなのではないかと思ったりします。とはいえ、ちゃんと任せてもらえるように自分自身レベルアップをし、社長のバトンを渡しても大丈夫だ、と思ってもらわない限り引き継がせてもらえないと思いますけどね。

その時に成し遂げたいことは、新潟県内、県外も含め出店して事業を拡大していくことはもちろんですが、それ以外にも楽しいアミューズメント施設を増やしたいですね。

昨今、仕事で精神的な苦しさを感じている人も多いと思います。そのような中で、自分たちの取り組みでそんな人たちを少しでも楽にしたい。ストレスを発散する場を提供したいという気持ちが強いです。

株式会社八号線で働く社員に対しても考え方は同じです。真剣に前向きに働ける人を増やしたい。それが実現できる職場環境にしたいと思っています。自分自身も楽しく働ける職場が良いので、そういう風にポジティブな考え方が持てる人が増えていけばいいなと思います。

社内外問わず、楽しさを追求していくのですね。

そうですね。理念にも「遊び心を満たす」と書いてありますし、私たちはサービス業ですから。また、接客以外にも能力開発をしたいですね。バックヤードでの業務の効率化や拡張、深掘りはまだまだやれることがあると思います。

新卒採用に取り組むまで、パチンコ業界はとにかく高い給与を提示しないと人が来ないと思っていました。新卒採用を機に、この業界のやりがいについて目を向けて、きちんと魅力を打ち出していきたいですね。

この会社には未来があると実感できる会社にしたい。もっと、この会社があって良かったと思われる会社、社会や地域の方々に必要とされる会社にしたいです。

実は最近、オフィスを移転しまして、建物の一角をお借りしています。

その建物では他業種の方も一緒に入居しているので、ホールのバックヤードでは見れなかった光景や、出会いなどがあります。日々その人たちとの交流の中で刺激をもらっています。

将来的にはそういった方たちともいろんなコラボができれば楽しいですね。これからどんな展開を広げることができるか、とても楽しみです。

本日はありがとうございました。