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株式会社カナヤマホールディングス、金山敏也専務 TOPから学ぶ

今回は株式会社カナヤマホールディングスの金山敏也専務に登場いただきました。
金山敏也/株式会社カナヤマホールディングス 専務取締役。法政大学卒業後、北九州小倉税理士中央法人での3年間の勤務を経て、株式会社カナヤマホールディングスに入社。経理経済部門、人事部門を担当する。

大学を卒業後、税理士法人での勤務を経て、経理財務部門担当として株式会社カナヤマホールディングスに入社されました。現在は研修制度の強化や評価制度の構築など、人材育成にも力を注がれています。入社までの経緯、大阪出店のお話についてや人材育成に関する取り組みと今後のビジョンなどについて伺いました。

本日はよろしくお願いします。まずはこれまでの経歴から伺いたいと思います。

大学は法政大学の工学部システム工学科で、画像認証ソフトや光ファイバーの回路を作るというとてもマニアックな勉強をしていました。大学卒業後は、実家が商売をしているのでいずれ跡を継ごうという気持ちもあり、様々な会社を見てみたいと考えました。中でも会社のお金の流れや仕組みに興味があったので、税理士になろうと考え、北九州税理士中央法人に入社をしました。

そこで仕事をしながら簿記の勉強をするという日々を約3年間続けました。

その後父の経営する株式会社カナヤマホールディングスは元々宮崎で始めたのですが、管理本部を福岡に立ち上げることが決定したので、そのタイミングで入社しました。

入社されてまずはどのようなお仕事をされていたのでしょうか。

経理財務部門を担当するということで入社しました。ですが社長は宮崎におり、福岡には私しか役員がいなかったこともあり、人事部門も私がみることになり、二つの部門を兼任することになりました。これから人を増やして、強化をしていかなければならないということで、かなりのプレッシャーを感じていたことを覚えています。

人事を始められていかがでしたか。

それまでは数字に関することばかりをやってきていたので、人を相手にする人事部を担当するということに対しては未知の世界でした。当初は採用に力を入れていましたが、徐々に採用よりも育てることが大切なんじゃないかと思うようになりました。

数字は基本的に答えが出てきて、それに基づいて予測をすると思うのですが、人はわかりにくいですよね。経理の世界では1+1は、どんな時でも2です。ですが人の場合は、1+1の答えは2だけではなくて、3になったり10になったりもする。時にはマイナスになってしまうこともある。今もスタッフの反応や、変化を見ながら、試行錯誤しながら行っていますが、本当に奥が深いですし、難しいなと思います。

入社当初のことで、特に印象に残っていることはございますか。

入社して1年近く経った頃に、2店舗連続で新規出店をしました。ちょうどそのタイミングが4号機から5号機に代わる頃でもあったため、多額の資金調達が必要になりました。

当時私は26歳だったのですが、金融機関に事業計画を持っていくという仕事も任されていました。金融機関側としても案件として大きいので、対応してくださる方は大抵、年齢も一回り以上上の支店長クラスの方でした。そういった方を前にきちんとしたプレゼンをしなくてはならなかったので、それが私を大きく成長させてくれたターニングポイントだったなと思いますね。

自分でも、もちろん勉強していましたが、周りの方にたくさんサポートをして頂きましたので、大変感謝をしています。

宮崎県の店舗が中心だったところから、2012年には大阪に出店もされていらっしゃいますが、その経緯をお伺いできますか。

知人が大阪に土地を持っていまして、その方が大阪でもやってみないかと声をかけてくださったんです。父が大阪出身ということもあり、土地勘もあったので、大阪での出店をすることになりました。

大阪での出店に際して、大変だったことはなんでしょうか。

やはり宮崎との地域性の違いに最初は戸惑いはありましたね。<例えば、大阪の店舗では自転車やバイクで来られるお客様が多く、駐輪場をかなり広く設けていたのですが、それでも間に合いませんでした。そのため、オープン後に駐車場の一部を取り壊して、駐輪場を増設しました。

それから人材の面でも、最初の頃はいろいろと問題も起きていましたね。正社員は宮崎から連れていき、契約社員やアルバイトは大阪で採用をしましたが、中には宮崎に帰りたいという人も何人かいました。それでも徐々に大阪の風土に慣れ、今では元気に働いてくれています。

人の育成に関して今取り組んでいることを教えてください。

教育研修を強化しています。一番多いのは内面的なことに関する研修です。社会人として働く上での考え方ですね。

例えば、モチベーションを上げるためにはどうしたらいいかといった考え方や、理念の理解を深めるための研修を店長クラスの社員に対して行っています。

店長たちには学んだことを持ち帰って、店舗の他の社員に伝えるように言っています。また、学んだことをどれだけ行動に移せるかを評価しています。

役職者に求めることとして、「理念への理解度」をあげる企業が多いとも言われていますが、御社ではどのようなことを求めていらっしゃいますか。

確かに理念への理解度が高いことはとても良いことではあると思います。ただ、パチンコ業界は離職率が高いですから、理念の理解だけではだめなんだということも言えるのではないかと思います。

例えば管理職であれば、マネジメントが仕事のメインになってくると思うのですが、マネジメントの方法が分からないという人が多くいるのが現状です。

そのため、当社では役職別に分けて、マネジメント方法を学ぶ研修を積極的に行っています。

以前は、背中を叩いて鼓舞するようなマネジメントが主流だったと思うのですが、今の若い人はそれだとついてこれないんですよね。仕事ひとつひとつの意味、なぜそれを行うのかという理由を理解させた上で取り組ませないと、途中で折れてしまう人が多いです。

やはり、マネジメント方法は時代に合わせていけなければいけないなと強く感じています。

評価制度についてはどのような方法で行われているのでしょうか。

評価制度は約2年前に導入しました。評価は半期に1回行います。店舗スタッフに関しては、教育担当者と店長の2名が評価を行い、その結果を、面談でフィードバックしています。

店舗ごとに評価を行うので、評価者間で評価にズレが生じないようにするために、評価者を集めて話し合いの場も設けています。

評価制度を導入した当初、社内の反応はいかがでしたか。

最初は役職関係なく、全社員に目標設定をさせ、それをもとに評価をしていました。
ですが、一般の新入社員はまだ何もわからない状態のため、自分で目標を設定するのが難しいという意見がありました。

また、人によっては立てた目標に具体性がなかったり、達成基準がないなど、判断しかねるというケースも出てきてしまいました。

このような意見を受けて、現在は役職ごとに項目を分けて目標設定をさせ、それをもとに評価を行っています。
また、一般職の社員には目標設定をさせず、チェックリストを用いて、OJTで評価をしています。

このような評価方法に加えて、内面的な部分である行動評価も行い、最終的な評価をしています。

評価制度の導入により、どのような変化がありましたか。

正直、まだ効果が現れていません。原因としては、評価者が未熟だということがあげられると思います。

しかし、この評価制度を用いたことにより、評価者であるという意識の構築やそれを考える具体的な機会はできたと思います。

組織として今後どのようになっていきたいですか。

視野を広げていきたいと思っています。

この業界だけではなくて、他業界にもアンテナを張って、いいものがあればそれを吸収していきたいと思います。

ご自身の夢はありますか。

人を育てるということに重きを置いていきたいです。特に役員クラスの人材を送出していくことが私の夢です。

最後にパチンコ業界の方々へのメッセージをお願いします。

業界を取り巻く環境が年々厳しくなってきていますが、何とか盛り上げていかなければならないと、私は考えています。

同じ業界の仲間として、同じ方向を向いて、どういった選択をしていくことがベターなのかをお互いに考えながら、発信をしていきましょう!

ありがとうございました!

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