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株式会社プローバ 松崎史成総務部長 採用の現場から

松崎史成/株式会社プローバ 総務部長。国立広島大学法学部卒業後、1996年新卒4期生として株式会社プローバに入社。株式会社プローバはパチンコ店をはじめ、ゲームセンター、ボウリング場、飲食、など、日常の「楽しい!」のために多彩なアミューズメント空間を展開しています。

松崎部長よろしくお願いします。まず始めに経歴をお聞かせください。

新卒4期生として入社し、今年で16年目になります。 入社後はホールを3年弱、財務2年半、それからはずっと営業第一部(パチンコ部門)です。2年程前から営業第一部で部長をさせていただき、昨年9月からは総務の部長として業務に携わっています。

今1~3期生はどのくらい残ってますか?

20~25人くらいですかね。私の同期は48人に入ったんですが、今残っているのは10人くらいです。

松崎部長が御社に入社された動機はなんだったんですか?

パチンコはしていましたが、最初からパチンコ業界に入ろうという考えはありませんでした。広島大学の法学部だったので、親からは公務員や銀行といった堅いところに就職してほしいと言われましたが、面白くないかなと思っていました (笑)。

当時はWindowsが世の中に出だした頃でした。世間では「ITが進化するにつれ、家にいながらいろいろな事ができるから、ゆくゆくは在宅勤務になっていく」と言われていました。ですのでそっちの方向で何か一旗挙げてやろうかとも考えたりもしていました。

ただ、学生時代にいろいろなアルバイトを経験して、自分は人と関わる仕事の方が面白いなと思っていたんですよ。IT化が進むと人と人との繋がり希薄になっていくように思いましたが、人は一人では生きていけないじゃないですか。そう考えると逆に人と関わるビジネスに今後はもっと価値が出るんじゃないかと思い、そういう何かに賭けてみようと思ったんです。

そんなときに「日本人は余暇の意識が低く、遊び下手」という話を聞き、余暇産業が面白いんじゃないかと思いました。いろいろ調べていくうち、自分もたまに行くパチンコにも目を向けたんです。

ですが、私はパチンコだけがやりたいわけではなかったので、パチンコ以外の事業にもチャレンジしていきたいという考えを持っていたプローバに入社をしました。

当時はパチンコ店が他の事業を行うのは珍しかったんですか?

そうですね。パチンコは右肩上がりの時代だったので、新卒採用をしている企業でパチンコの他に事業をやっているところはあまりなかったですね。弊社は当時から、ゲームセンターやレンタルビデオ店、カナダで寿司屋などを経営していましたし、オール会員制の「プローバ ウノ」というパチンコ店を出したりもしていて、面白い会社だなと思いました。

この16年間で大変だったことといえばどんなことですか?

パチンコはサービス業だという認識を社員に認識を浸透させていくのがとても難しかったですね。私が入社した当時はまだまだ、「射幸性を煽って何ぼだろ」っていう世界でした。サービスのクオリティを高めるといっても、やってすぐ成果が出るものではないですし、取り組みを継続させるのは難しかったですね。そこにそれだけ人を割くのであればもっと営業に直接関わるところに人を回してほしいといった要望も出ました。

社員の意識を変えていくために、どのような取り組みを行われましたか?

先代社長がサービス業への意識が高い方だったので、最初はトップダウンですね(笑)。「オアシス運動」や、お客様を感動させる「感動イベント」などを行っていました。でもやはり営業の中心は遊技機なので、会議では遊技機の品質や導入の戦略に関する議題がメインになりがちで、現場にとってはどうしても矛盾が出てきていました。

その矛盾はどうやって埋めていったんでしょうか?

これをやったらばっちり解決した!と言った解決策は無かったと思います。やっぱり日々の会話ですかね、分かり合えるまでとことん話し合うとか。でも、元々パチンコはサービス業であるという認識は多少なりとも風土としてあったので、他社に比べればやりやすい方だったんじゃないでしょうか。

ただ、そうはいっても業績として結果がすぐにあらわれるものではないので、店舗ごとの温度差はありました。やはり店長がやらなければスタッフもやらないじゃないですか。ですが新卒入社の店長が増えていくにつれ、サービス業という認識も高まっていきました。

御社に評価制度や研修制度などが導入されたのはいつ頃ですか?

私が入社する前からあったんですが、私が部長をするようになってから少しずつですが改善していっています。今一番問題だと感じているのは、現場がチャレンジ目標を立てたがらないことですね。

当社の目標管理制度の一部は賞与とリンクしているので、目標の達成度が賞与に影響するんですね。そうすると、達成できる無難な目標を立てがちになるんです。ですから、目標管理制度を変えていくというよりは、現場の責任者や社員に、制度への理解を深めてもらうことに重点をおいています。

例えば店長、役職クラスは個人の目標が達成できればそれでいいというわけではないですよね。個人の目標と組織の目標が統合されてないと成果も出ないし、組織としての成長もないということや、マネジメントの基本的な考え方などを研修の場で定期的に伝えています。

松崎部長も研修の講師をされるんですか?

はい、役職階層別に年2回、人数が多い階層は2つに分けて研修を行っています。各人がちゃんと理解しているかどうか研修後にテストを実施して、フィードバックしています。

また社内研修とは別に、社外研修も取り入れています。それは年2~3回くらいですね。各階層に求める事、役割についてですとか、報・連・相研修、ロジカルシンキング、チーム作りやSPDCA研修などを行っています。

役職別の研修は松崎部長が始められたんですか?

そうですね、役職別の研修をやりたいという方針はあったのですが、本格的にやろうと言ったのは私かもしれないですね。
特にマーケティングの分野の研修をやりたいというのは営業部長時代に思っていました。店長たちに自分で勉強してくれと言っても限界がありますし。

今後の中期三ヵ年で一番大事に取り組んでいるところが「現場力を上げる」という事ですね。

人を育成するコツはありますか?

コツはないと思いますよ。人としてどれだけ真正面で向き合えるかって事じゃないですかね。

やはりどうしても店長クラスとの接点ばかりが多くなってしまうので、できる限り現場に行ったらその下のスタッフたちにも会って声を掛けたりとか、できる限り名前を覚えたりとか。何をするにしてもそういった小さな信頼関係の積み重ねでしか、人と人との関係は築けないと思います。

今後どのような人材が必要だと考えられますか?

「今のビジネスモデルを変えていける人材」が欲しいですね。パチンコという捉え方ではなくて、パチンコという手段を通してお客様に楽しさを提供していくビジネス・産業として考えられる人。

そうじゃないと時代の変化に対応できないじゃないですか。そのような人材を育てていかないと、企業も業界も生き残れないと思いますね。現状では指示待ちの人材が多いので、自ら顧客目線で考えられる人材がほしいですね。それが当社の求める「現場力」という事ですから。

最後に、同じ業界で同じように頑張っている人事の方へのメッセージをお願いします。

メッセージとか大それたことは・・・(笑)あえて言うなら、「もっと気軽にお話しましょう」というような事でしょうか。
企業の枠を越えた意見交換できる環境を作っていきたいですね。

人事は答えのない分野なので、みなさん自分の信念や、先輩から頂いた心構えや、自分で読んだ本の人生観、仕事観で日々悩みながら仕事をしていると思うんです。

マネジメントの原理原則のように、抑えておくべき知識はありますが、やはりそれらはあくまでも知識であって、実際の現場とは違う事もありますよね。

それぞれ組織のあり方が違えば成り立ちも違うので、何が正解なんてないですよ。ですから悩みを共有できるネットワークがあるだけでも、もっともっと違うのかなと思います。

ありがとうございました!

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