インタビューは7年振りです。7年間で起きた変化について教えてください

言い出せばキリがないくらい色々変化したのですが、社内の大きな変化で言えば新たな企業理念を制定し、2017年4月に全社発表したことですかね。

新たに制定した理由は何ですか？

以前にも企業理念というか、ミッションはあったのですが、残念ながらあまり浸透していなくて。会社としても理念浸透に向けた施策も乏しかったところがありました。でも店舗展開系のビジネスにおいて、同じ価値観、理念の共有というのは必須だと考えていましたので、改めて浸透施策をする上で、今の時代、会社、社員にフィットし、今までもこれからも大切にしていきたい当社の考え方を整理し、再度発信しようと考えました。

新しい理念はどうやってまとめられましたか

2016年7月に、晃商という会社をもう一回考えるという意味で「Ｒｅ-ＫＯＳＨＯプロジェクト」という理念再構築・再浸透プロジェクトを幹部メンバーで立ち上げました。

月2、3回メンバーが集まり、まずは晃商という会社がどういう会社であったかを分析するところからスタートし、大切にしたい価値観などを中心に話を進めていきました。

Ｒｅ-ＫＯＳＨＯプロジェクトで特に議論された部分はどんなところですか？

以前のミッションは社員に馴染まなかったことに課題がありましたので、どのような言葉が親しみやすくて、社員の耳に残り、そしてみんなの心に響いて大事にしてもらえるかを念頭に熟考されました。

最終的には、ここは平仮名、ここはカタカナ、点を付ける、丸はいる、いらないなど、細部にわたって話し合われました。非常に良いものが出来たと感じています。

新たな内容は総会で発表されたと聞きました

2017年4月に行った全社発表というのが総会のことです。社員はもちろん、1年以上勤めているアルバイトの方たちにも声を掛けて、希望者は参加していただきました。新たな企業理念と行動指針の発表、店舗やスタッフの表彰も行いました。

店舗を休まず行ったので総会を同じ内容で2回に分け、参加人数はそれぞれ200名ほどでした。

非常に大きな規模で行われたのですね

そうですね。2日目が終わった時にはヘトヘトでした。ただ、それ以上に充実感があって、得たものも大きかったです。

新井丈博／株式会社晃商　専務取締役。大学を卒業して入社後、総務勤務、営業課長を経て、2010年に専務取締役就任。

総会は毎年行っていくのですか？

理想を言えば年１回くらいできればいいのですが。次は設立50周年を迎える2020年に行えたらいいなあと考えています。ただし、開催する事を目的とはせず、発信したい内容や意義が重要なので、そこが固まったら実施ということになります。

新井さんが専務に就任されて2020年で10年ですね。これまでに力を入れてきた取り組みを教えてください。

色んなことに取り組んできましたが、パチンコ事業部皆で取り組んできたことで１つ挙げるとするならば接客力の向上ですね。覆面調査を軸に改善に取り組んできましたが、私が役員になる少し前からなので、だいたい取り組んで10年ほどになります。

根気強く続けた甲斐あって、前と後では接客レベルに雲泥の差がありますね。調査の仕方は違いますが、パチンコ事業部だけでなく飲食事業においても定期的に導入しています。

接客力が向上しているということですね

そうですね。当社が目指しているのはお客様にいつご来店いただいても、どのスタッフの対応を受けても安心していただける、明るくて親しみやすい接客です。瞬発的に良い接客をするのではなく、どこを切っても標準以上のパフォーマンスをする、スタミナのある接客力ではそうそう負けることはないのではないかと自負しています。

その分現場はかなり苦労してきましたし、今も日々頑張ってくれています。

どのような部分に気を付けて進めてこられたのでしょうか。

接客に丁寧さを求めるとどうしても対応に時間がかかってしまう。でも現場ではスピーディーな接客も肝心。この丁寧さとスピードは相反する部分があります。

じゃあどうすればいいんだ！という現場のジレンマに対して、経営サイドからの理想を一方的に押し付けるのではなく、対話しながら道筋を定められたことが早い段階でできたのが良かったと思っています。

なるほど

接客調査を始めた頃は、まだドル箱を積むスタイルでしたし、箱の上げ下げという重労働と求められる接客対応とで大変だったと思います。現在では各台計数機を導入する店がほとんどになり、以前にも増して接客の重要性が高まっていますが、苦しい時間を乗り越えたからこそ今の時代にスムーズにフィットできているのではないかと思います。

他に取り組まれたことはありますか？

そうですね、例えば、前回インタビューの半年後に社内報を創刊しました。弊社は飲食事業も古くから続けていますが、基本的に事業間での人事異動はありませんし、交流が頻繁にあるわけではないため、お互いの情報を共有する術がありませんでした。会社からの発信も少なかったですしね。

社内報はそれぞれの事業部がどのようなことを取り組んでいるのか、どんな人がいるのか、今とこれからについて会社はどう思い、動いているのかを伝える内容になっています。ワンシーズンに１回、年４回の発行ですが、社内報を通してもっと会社に興味を持って欲しいし、知って欲しいと思っています。

これから進めて行きたい取り組みは何ですか？

会社組織をもっと筋肉質にしていきたいですね。４年ほど前からエンゲージメントサーベイを導入して組織の問題点の洗い出しと改善を繰り返しています。その過程の中で前述の総会もありましたし、全社員が日常の業務を通じてお互いを承認し、情報発信できる社内SNSが生まれたり、理念に沿った人事制度を再構築したり。

今進めているのは全社をあげての人材採用力の強化。教育システムのブラッシュアップも進めたいですね。

多くのプロジェクトが進んでいるんですね。

そうですね。これからの取り組みは人材開発課の頑張りが必要な領域です。人材確保と教育はますます必要だと思いますし。まだ立ち上げて５年ちょっとの部署ですが、従業員の考えや気持ちを尊重してプロジェクトを推進してくれています。

社員の声を大事にという事ですね。

私が直接聞いたり伝えたりする方法もありますが、経営者を目の前にすると、思ってなくても首を縦に振ってしまうこともあるでしょう。勿論、そうではないケースもありますが。従業員の本音を聞くには、経営的かつ第三者的な目線で組織と向き合う存在は重要だと考えています。

先ほどあった、教育システムのブラッシュアップについて詳しく教えてください。

ＯＦＦＪＴがまだ揃いきっていないのが課題です。日々の業務とリンクするような研修制度や理念体現へ繋がる行動の促進、自身の課題を見つめながら日々目的意識を持って自己成長してもらえるような教育システムを組みたいと思っています。

日々の目的意識ですか

そうです。人材の成長と会社の成長はリンクすると思いますし、でも会社の発展と同じくらい大切なのは従業員のそれぞれの人生の成功です。そのためには人生において何を果たしたいのかを逆算して短期的な目標達成を繰り返していくことが大切なのではないかと。

何かの縁があって晃商という会社に入社した人達です。会社側もその縁に応えて入社して良かったと思ってもらうために社内制度を整えていかなければならない。

勿論、社員の望みを何でも会社が叶えるという意味ではなく、会社と社員、お互いの想いを叶えあって努力し合える関係性が理想ですね。

社内の改革を行うと、それに伴う離職が増える傾向にありますが、御社の場合はいかがでしょうか

はい、恥ずかしながらそれはありました。でも結局は残るべき人が残っているという印象です。社内の雰囲気が変わったことで肌が合わない人は離れてしまいました。もちろんそれを寂しく感じる気持ちもありますが、組織には新陳代謝が必要ですからある程度は仕方のないことと割り切らないといけないと考えています。理想は考えがフィットしない人が新しい考えに共感して、歩み寄ってくれることですけどね。

会社のこれからの考え方に共感して、より一層頑張ろうと言ってくれている社員が増えているのはとても有り難いことですし、私自身のモチベーションも上がります。

社員の士気が上がっているのですね

そうですね。まだまだ立ち上げフェーズに過ぎませんが、社員が少しずつ会社に興味関心を持ってきてくれているのはじわじわと感じています。

社員が会社に興味を持つというのは、たとえばどのよう時に感じますか

そうですね。事業部間交流は少しずつ増えてきているように思います。

たとえば、今当社の社内報では全社員対象で、部下が上司を誘って対談をするという企画があります。例えばパチンコ事業部の一般社員が飲食事業部の部長を誘っても良いわけです。実際に事業部や役職を越えた交流がそこでは成されています。

そういう企画がなくても年齢や社歴、事業部は違えど同じ社員同士なので、遠慮せずに何でも聞けというのは言うのは簡単ですが、実際はきっかけがないとなかなか出来ないことです。弊社の場合は社内報や社内ＳＮＳ、社内ポータルサイトといったツールが潤滑油になっています。

部門間交流が活性化しているのですね

弊社の場合はパチンコ事業と飲食事業がそれぞれ大きな組織なので、会社は同じでも空気や文化が少し違います。

そのため、以前は晃商という会社に勤めているというよりか、パチンコ事業の社員はスーパードームに勤めている、飲食事業の社員は天壇に勤めているという感覚が強かったと思います。縦割りの組織運営だったのを、今後は組織を横軸でも連携させていきたいですね。

社内報をはじめとしたツールがそれぞれの部門を繋いだんですね

そうですね。より活性化できるよう、また色んなことを提案していきたいですね。

新井丈博／株式会社晃商　専務取締役。大学を卒業して入社後、総務勤務、営業課長を経て、2010年に専務取締役就任。

話は変わりますが、今後の事業展開について教えてください。

弊社はパチンコと飲食の2本柱で運営を行っていますが、この方針は今後も変わりません。今のパチンコ事業は足場を固める時期なので、組織をもっと強くしていきながらにタイミングを見て成長させていきたいですね。

飲食事業は始めて既に50年以上が経ちますが、まだまだ大きくなる可能性を秘めています。パチンコ事業であれば国内での出店が前提ですが、飲食であれば世界に目が向けられますからね。もちろん、まずは国内で店舗数を増やしていければと思いますが、出店に関しては物件ありきではなく、組織や人ありきで進めていきます。

事業拡大も人ありきだと

そうです。今一番重要なのはパチンコと飲食、それぞれの組織を強くすること。組織は人ありきですから、人材の質と量の向上が必須なんです。だから会社として採用力強化も人材教育も大切です。教育と言っても業務スキルだけではなく、社会人、組織人としてのマインドレベルを育てていくことも重要と考えています。

どれも会社にとって重要な戦略ですが、これらは社長も深く関わっておられるのですか？

いい意味で丸投げしていただいています。笑

役員になった際に、これからの組織は専務の組織になっていくんやから、自分が先頭に立って自由にやったらいいと言っていただきました。進捗報告は定期的に必要ですけどね。

信頼して任せてもらっているのだと思います。

全権を持って進めることに怖さや悩みはありませんか

それはありますよ。漠然と不安に思う事もあります。でも社長が最後の砦というか、私が何か間違ってたら正してもらえるという安心感があるので、神経質になり過ぎずに進めることが出来ています。悩んだら相談できる環境なので、ありがたいですよね。

若くして専務に就任し、次の晃商を担う準備が着々と進んでいるように見えます。

でも、実は最初に専務をやれと声を掛けてもらった時は無理ですって言ったんですよ。笑

これ前回のインタビューにも載ってますけど、当時はまだ20代後半で、複数店舗の営業管理を担っていましたが、そこから一気に全社を見る実力も経験もないし、早すぎると感じていたんです。でも結局いつかはやらないといけないことですし、周りの方たちからもいけるでしょって後押ししていただいたので、受けることにしました。

そんなことがあったんですね

でも、今考えるとこれで良かったのだと思います。早い時期から経営に携わることで広い視野を持ち、目の前のことばかりではなく、中長期にこだわって考えられるようになりました。

立場が人を作ると言いますが、自分自身の経験を通じて本当にそうなんだと実感しました。社会人人生として大きなターニングポイントでしたね。

今の歳かそれ以上で急にこのポジションになってたら、逆に柔軟な対応ができずに大変な思いをしていたかもしれません。

今後のビジョンを教えてください。

人で勝つ組織を作ることですね。

人が集まるような魅力的な会社にして、中にいる人達が高いモチベーションを持って仕事に取り組むことで上質なサービスを世の中に提供していきたい。

縦の風通しは今まで以上に良くなるように、横の繋がりは今までよりも柔軟に、私自身はもっと現場との接点を増やしていきたいと思います。

社員とはどんな話をするのですか？

特に決まった内容は無いですし、それぞれの社員に寄り添った言葉をかけることを意識していますが、最近よく言っていたのは今の環境に慣れたらダメだという話です。

人は環境に慣れ過ぎると、それが当たり前と思ってつい自分の弱さが出てしまうものです。強い気持ちをもって自分で自分を律する自律心を高めて欲しいと。

なるほど

会社の考え方に共感して、どういうことを目指しているかを理解していただいている人はかなり増えてきたように思いますが、まだまだ私の考え方を表現するには自分自身で動かないといけないなと思っています。全責任者が会社の目指す方向性を理解して、その想いを完璧に代弁できるようになるまでは諦めずにやりきらないといけないですね。

ありがとうございました。